从1988年冬天的200元钱起家，到2010年9月成功登陆中小板、成为市值超过70亿元的上市公司，再到近期先后在冷链仓储物流中心、屠宰加工厂下游领域发力，雏鹰农牧（002477）的生猪养殖生意越做越大，其经营触角不仅在向上

　　“雏鹰模式”成长史

　　“1988年冬，我借了200元钱养鸡，那时只有三户农户参与；到了2004年，公司开始养猪，当时合作的也只有两三户，但今天公司合作的农户已经发展到了两千多户。”在和证券时报记者谈及公司20年来的发展时，雏鹰农牧董事长侯建芳显得颇为自豪。

　　在侯建芳看来，养猪企业的老板必须充分了解农民，否则就无法与之打交道，公司的“雏鹰模式”也是历时6年，到2006年才逐步成熟，直到现在还在不断改良，以解决养殖过程中不断出现的与农户之间的新摩擦。

　　侯建芳认为，养猪行业能否赚钱和做强做大，最关键的因素在于一线养殖人员的责任心，公司的“雏鹰模式”打造了一套让农户为自己干的制度，小猪交给农户后死活都由农户负责。这种模式大大提高了农民的责任心，不少人吃住都在养殖场内，如果赶上母猪产仔，甚至还会睡在母猪身边，以保证仔猪的成活率；同时，整个养殖过程均由公司专人统一管理，从而有效避免生猪产品的瘦肉精和抗生素滥用问题。

　　就在记者采访过程中，陪同采访的公司董秘吴易得接到河南省三门峡市相关部门的电话，当地政府希望雏鹰农牧到该市建养殖场，吸收当地农户进去养猪，以避免类似的瘦肉精事件再度发生。

　　谈到“雏鹰模式”的省外复制能否成功时，侯建芳坦承，刚开始时肯定会有难度，但公司会把这里的农民带到扩张地进行试验，即使开始只有两三户农户参与，但只要有一户农户在公司的养猪场获得成功，就不用担心没有后续农户参与。在他看来，养猪行业最好的广告是人与人之间的口碑相传，而不是在媒体上打广告。假如某个农户在雏鹰农牧的养殖场养猪赚了五六万，他回去后肯定会告诉其亲戚朋友，让他们也来养殖场养猪赚钱。

　　他表示，在外地扩张时不能马上建很多猪舍，需要有一两年的过渡磨合期，因为公司口碑在外地的建立还是需要一定时间的。

　　据侯建芳介绍，刚开始他提出“农户赔钱、雏鹰有责”理念时，员工和高管都不认可，认为应该是谁的责任谁承担，不是公司的责任公司不能承担。侯建芳则认为，公司是靠农户来赚钱，如果农户都不干了，公司将无法维持，也没法盈利。如果农户在公司的养殖场养猪亏了，即便是他的责任，他也不会跟别人说是因为自己的原因亏了，而只会说雏鹰公司不行。如果农户在雏鹰公司养猪赚钱了，或者他亏了但公司给他补贴了一部分钱，他就会告诉周围的人，雏鹰公司够意思，虽然自己养猪养亏了但最终还是赚钱了。这样一传十十传百，公司的模式才会不断复制，慢慢加入的农户就会越来越多。而不会像其他模式那样，今年1000户，明年变成800户，后年行情一好又变成1200户，但再后来行情不好又变成800户；而雏鹰农牧的农户每年是在以50%的增速不断成长。

　　纵向一体化差异竞争

　　“雏鹰模式”日渐成熟之后，雏鹰农牧纵向一体化的步伐也在加快。

　　继2010年底公告将以自有资金1.5亿元投资兴建冷链仓储物流中心项目，用于冷鲜肉制品的存储、中转运输等之后，雏鹰农牧今年1月下旬公告称，基于公司长期战略发展规划并考虑生态养猪的市场前景，公司拟在三门峡市所辖县市选定区域投资建设生态养猪项目；同时，建设与之配套的生猪屠宰加工厂、种猪场、饲料加工厂等，预计投资规模在40亿元左右。

　　侯建芳表示，如果要想和实力强大的企业竞争，公司必须有自己的拳头产品，而三门峡生态猪项目正好可以充分发挥自己的养殖优势和“雏鹰模式”的优点，与对手进行差异化竞争。按照公司的规划，三门峡的高端生态猪肉将实现连锁店直营。

　　据记者了解，早在2008年雏鹰农牧就开始向下游屠宰行业进军，当时是计划收购浙江的一家屠宰加工企业以进军上海市场，但后来因为对方要价太高而夭折。

　　“对于屠宰加工厂来说，产业链不完整，原料就无法保证；而对于养殖企业来讲，没有自己的屠宰厂，销售价格就会受制于屠宰场。”对于公司的纵向扩张举措，侯建芳如是解释。

　　他向记者表示，猪肉价格不会总是上涨，当行情低迷的时候，公司如果没有自己的屠宰场，就不敢大幅度增加肉猪的养殖量。“而建自己的屠宰厂就可以在猪价低迷的时候，把肉猪屠宰冷藏起来，行情好的时候再择机卖出，这有助于显著增强生猪养殖企业的抗风险能力。”