2014年4月23日，在第11届中国母猪健康管理研讨会上，我们就中小规模场未来的发展方向采访了武汉金龙畜禽有限公司营销总监彭新明，在他看来，未来我国中小规模猪场要生存，要发展，必须以某种形式联合起来。以下就是采访的文字实录。

　　记者：我国养猪行业经历深度调整，大家都在寻找符合未来的发展模式，在您看来，有哪些值得肯定的模式，如何操作?

　　彭新明：现在的时代不仅是一个整合的时代，还是一个融合的时代，整合和融合是一个时代的主题，整合是互补短长，融合是不分你我，更加紧密，比如说互相参股。我们现在的养殖企业，如果不走出去，进行大的整合与融合，路会越走越窄。我有饲料行业的从业经历，现在根植养猪行业，在“饲料—养殖—食品”链条上，大多数人认为饲料企业会渐渐变成养殖企业的一个生产工厂，但养殖企业又是屠宰食品工业的上游，养殖企业向下游延伸，走到食品企业这一步，盈利水平就会提高。饲料是生产资料，猪肉也是原料，真正产生高附加值，就需要产生品牌，进行肉食品加工。但是目前，如果从饲料、养殖再到食品一条龙操作，很少有企业成功，主要原因是术业专攻及整合、融合的能力问题，像我的老东家，2000年时提出了一条龙的战略，对人力、物力投入了大量的资源，但至今没有如预期的成功，之后我服务于一家英国企业，这家企业采用了另一种比较聪明的方法，企业本身专注做饲料，但下游产业都是与别人合作、融合。所以说，我认为，做产业链的延伸，目前最好的方式是做拼图式的产业链，饲料企业做饲料企业的事情，养殖企业做养殖企业的事情，食品企业做食品企业的事情，每一块做好了，就是一幅完整的图画。跨界做其它企业的事情，都有可能做不好，就像现在的屠宰企业，有些在亏损，生手进入的话经营就更加困难。养猪企业做好生产管理、人才培养，以及模式的可复制，然后联合最优秀饲料企业、最优秀食品加工企业，最后做出一个健康、绿色的肉食品。

　　记者：您刚才就行业融合提出了自己的见解，那么你怎么看待养猪企业之间的融合?

　　彭新明：养猪企业可以通过建立合作社类似的组织来进行融合，从而增加在行业内或者地区内的发言权，第二种方式就是龙头企业加上这些合作组织进一步融合，像联合育种的工作都可以做。像全球第二大的育种公司托佩克，在它下面有一万多家养猪企业，比如丹麦，农场养猪大多数是2、3百头左右，但以一个整体向全世界营销他们的种猪。所以说，我国养猪企业在串联起来，不能各自为战，包括家庭农场，要有一个合作组织。合作组织一个明显的好处就是吸纳人才，现在小企业请不起人才，又得不到国家支持，要有很好的效益是很困难的，我们来算一笔账，一个万头猪场，如果管理成本不能超过20万，就远远不能供养一个场及几名技术骨干。如果小猪场联合，几家，十几家联合起来，做到母猪群1万头的话，就能有400万的管理费用，就能建立起真正的核心团队和人才梯队。

　　记者：这样看来，养猪企业之间的融合具有很大的优越性，为什么过去这一块的工作被养猪企业忽视了呢?

　　彭新明：过去养猪总体处于一个盈利的阶段，只是赚多赚少的问题，然而现在养猪会慢慢进入一个微利时代，做得不好，成本降不下来，就会面临亏损，所以现在就有了抱团取暖的需求和现实的必要性，养猪企业整合之后，比如说兽药、动保就可以联合招标，增加议价筹码，建立兽医官制度，兽医团队巡回服务。所以说，比拼成本的常规竞争，使大家有可能走在了一起。