瘦肉精零检出大道至简的食品安全

　　这一天，距2011年的3月15日整整四年。

　　尽管“大概8点20发”等段子，消解了年年“3·15”晚会凝重的气氛，但这一天，在双汇人的心中，从未远去。

　　“2015年截至今日双汇瘦肉精生猪已实现零检出”。2015年3月15日，在第四届“双汇食品安全警示教育日”活动上，双汇发展副总裁李红伟向在场的媒体表示。据李红伟介绍，2011年至今持续开展生猪瘦肉精头头检验，瘦肉精生猪连续四年逐年下降，截至2014年底，检出率已下降至0.09/万。2015年至今已实现瘦肉精生猪零检出。

　　为将“瘦肉精”毒瘤扼杀在源头，李红伟表示，双汇加强了供方资质、生产现场、质量体系、食品安全保障体系进行评估；并与第三方合作，开展专业的供应商现场及供应商上游资质评审对合格供方定期进行资格认定和更新淘汰。

　　也就在这一天，“大江南北看双汇，双汇质量万里行”活动正式启动。

　　而在此前的3月7日，两会河南团开放日上，有媒体向省长谢伏瞻提问，“河南确保食品安全的措施是什么？”

　　谢伏瞻点名全国人大代表、双汇集团董事长万隆，“我想请双汇万隆先生谈一下双汇的做法”。

　　万隆的回答很简单。“守法经营”！

　　大道至简，万隆说，企业发展至今，最重要的一条很简单，就是守法经营，这是双汇之所以走在全国前列的原因。

　　“我们严格遵照《食品安全法》，包括其他一切跟食品相关的法律法规，如《动物防疫法》等。”万隆说。

　　万隆表示，从事肉类工业，涉及如激素、农药等残留物质，“我们坚持通过生猪进厂的检验，生产流程的检验，出厂的检验，使出厂的产品百分之百保证食品安全。这是我们这么多年来，一直在遵守的。”

　　还有一个秘诀就是开门办厂。万隆说，多年来，双汇一直坚持公开办厂，所以老百姓觉得放心。“每年全国有成千上万的消费者来参观考察我们的产品，现在我们每天的生鲜肉和肉制品产销量在万吨以上”。

　　2011年，面对“一个企业要管一条产业链”的困境，万隆说，他要做的，就是“筑高防火墙，铁腕保安全”。而当2013年，双汇收购史密斯菲尔德之后，万隆又多了一个选择。

　　万隆说，双汇国际收购美国史密斯菲尔德以后，目前企业运行得比较好，收益也好。中美两个企业，合并收入已超千亿元。

　　“我们现在在亚洲、欧洲、美洲有150多家企业，年销售额在200亿美元以上，所以我们下一步，从我国的食品安全考虑，要搜罗世界上好的食品资源，来满足我们国内食品的需要。”

　　无论是从食品安全的考量上还是从产品采购成本的控制上，史密斯菲尔德1600万头以上的生猪出栏量，都给了万隆足够的底气和抉择的空间。

　　摆脱“胜者的诅咒”

　　但对于4年之后的消费者来说，“瘦肉精”的影响已经渐行渐远。但对于河南甚至全国的食品界甚至资本市场，在这段日子的煎熬和挣扎还是历历在目。甚至“黑天鹅”一词，就是在2011年3·15之后，在普通民众的心中普及开来的。

　　而那一段日子，食品行业各界的舆情如潮，河南食品名企陆续迎来公关大考，三全思念的金葡菌事件、华英的“病死鸭”事件，均在3·15之后被放大渲染。领先企业对舆情的导向性作用，在那一时段表现得淋漓尽致。

　　而4年之后，双汇发展依然引导着舆情的走向，只不过，这一次的方向，是“升级转型”。

　　消费升级大潮席卷舌尖，在市场上，公众对双汇关注的焦点，已经转移到了“火腿肠的审美疲劳”上面，2月底，一篇《火腿肠审美疲劳等待双汇化解》在微信朋友圈疯转，双汇发展主管公共关系的副总刘金涛转发并评论：“面对消费升级，双汇一直在努力。饭要一口一口吃，路要一步一步走。对双汇来说，思想创新、管理创新与产品创新同样重要，但思想和管理创新的难度更大，这需要时间。产品创新我们已经推岀第一季，后续我们还有第二季、第三季，谢谢媒体对我们的关注和支持！”

　　刘金涛说的努力包括，在春节前，双汇发展董事长万隆率高管团队集体为新产品“站台”。

　　2015年2月6日，双汇新产品发布会在郑州国际会展中心举办，通过这次新品发布会，双汇向外界集中展示了15个肉制品、10个生鲜预制产品。在发布会现场，鹅黄的“非尝美梨”包装、粉红的“甜甜向上”包装，这些产品的时尚感一点不输于化妆品。

　　对此，业内人士予以积极评价，较为一致地认为这些新产品的推出，将成为公司业绩新一轮成长周期的新起点。

　　更包括，一向以“平稳”形象著称的双汇，开始以年轻、激情、动感的形象展示自己。

　　而在双汇的身边，河南的食品名企们都同样承受着“审美疲劳”的压力，也同样面临着“转型升级”的大考。

　　从目前已经发布的2014年上市食企的业绩快报来看，这种大考相当严峻！2014年度，好想你净利同比下降47.36%、三全食品净利润下滑32%、牧原股份净利润下滑80%，雏鹰农牧上市以来首次净利润为负！

　　经济学上有著名的“索尼悲剧”——胜者的诅咒：原有商业模式越成功，越难以转型。

　　河南食品上市公司几乎都是本领域的“胜者”——比如说肉类加工龙头双汇发展、速冻龙头三全食品、亚洲鸭王华英食品、养猪双雄，又同在“消费升级承压年”，如何在转型过程中摆脱“胜者的诅咒”，是他们面对的共同问题。

　　毕竟，对于这些已成巨轮的企业来说，只能在航海中修船，不能靠岸，也没有办法靠岸。

　　未来已来转型大考

　　2011年，即使在3·15的重压之下，双汇发展仍然实现了正利润，2012年，双汇发展年报利润增长116%，2013年，双汇国际成功收购史密斯菲尔德，2014年，双汇国际更名为万洲国际，并在香港上市。2014年，双汇30周年。

　　3·15曾经笼罩在双汇头顶的雾霾，早已被时间和靓丽的业绩散尽。对于双汇来说，未来，已来。

　　而立后的双汇转型不是问题，向哪里转、怎么转，才是问题。

　　“三十年开拓创新，专注成就辉煌；新常态精耕细作，转型开创未来”。在双汇30周年的庆典上，双汇大厦、庆祝会会场的内外，都悬挂着这样的巨幅标语。

　　当BAT三巨头同时登顶富豪榜，当阿里代替海尔成为时代热词，当年轻人的心目中的企业英雄从柳传志变成雷军。

　　转型已经变成了悬挂在“巨人们”头顶、必须攀爬的一道关口。

　　即使是以“专注的创新”著称的双汇，也不得不考虑的一个问题。

　　从一系列的细节中，我们可以感受到双汇的变化。

　　比如说，双汇的高管们突然在朋友圈里活跃起来，他们晒的，不仅有阿里总部“光明顶”的会谈图片，更有在黄太吉、叫个鸭子等快时尚餐厅的考察图片，双汇电商的脚步，已经越来越近。

　　再比如说，有投资者在互动平台上向高管提问，“有无考虑增持股票”，双汇回答，“谢谢，我们会考虑您的建议”。次日，高管们的一系列增持行动即行展开。

　　给人印象“正统”得稍稍有点“古板”的双汇，亦在努力与投资者、消费者直接沟通、交流。

　　当然，万隆本人，还是以他一贯的“宏大叙事”来描述他的再出发。他给“万隆系”设计的愿景是：“未来的万洲国际发展战略，是在全球范围内配置资源，巩固和发展全球*猪肉企业的地位，加速全球扩张，为广大消费者提供优质动物蛋白，为股东、员工、社会创造长远价值，回馈社会。中国双汇将继续做专、做股东、员工、社会创造长远价值，回馈社会。中国双汇将继续做专、做精、做大、做强国内市场，加快发展的步伐，始终保持中国*、世界领先的地位。”

　万隆制定了五大战略来保障愿景的实现：

　　一、全球化扩张战略：继续发挥肉类联合加工的规模优势和产业化优势，开拓全球市场，扩大规模，提高市场占有率，加快全球扩张的步伐。计划未来通过新建、购并等多种途径加速发展，使产销基地遍及欧、亚、美、大洋洲等世界主要区域，销售网络遍布全球，巩固在全球肉类行业的领先地位。

　　二、全球化品牌发展战略：通过实施全球化的品牌战略，扩大影响力，获得更大的市场份额。以产品创新提高品牌的竞争力，赢得更多的消费者。进一步优化在全球的品牌组合，将史密斯菲尔德品牌推广到中国和其他国家，将双汇品牌推广到海外，收购有价值的品牌，扩大产品群，巩固和保持企业品牌在全球的影响力和竞争力。

　　三、全球化资源整合战略：充分利用在全球完善的产业链，以及世界上最庞大的肉制品和生鲜猪肉的销售网络，提升在全球范围内配置资源的能力。

　　四、全球化食品安全控制战略：

　　本着持续发展、安全第一的原则发展企业，致力于完善内控体系，加大控制力度，不断提高食品安全控制水平，确保产品安全、法律安全、企业安全。履行大企业的社会责任，向社会提供安全放心的产品，让消费者信赖和放心，保证企业长治久安，实现可持续发展。

　　五、全球化精英团队战略：创造好的体制和机制，实施全球化人才战略，吸引人才、广募人才、留住人才、培育人才，因才施用。

　　建立国际化的分配激励机制，把管理者、员工个人的利益，与企业的发展壮大相结合，实现利益一致、目标一致、行动一致，组建一支优秀的员工队伍和全球化的精英管理团队，实现企业基业长青。

　　他的量化目标是，“争取在未来10年，企业产销规模再翻一番。”40年的双汇有多大，亲们自己去想吧！

　　或许到那个时候，中国的食品安全已经得到长足的提升，3·15，已经不是一个主要命题。