一家员工不过170人的小企业，以年销售额2亿元的业绩跻身国内同行业三甲行列。

　　这家企业拥有一张除去台湾和西藏，遍布全国的庞大营销网络，却低调地蛰伏在地处章丘市刁镇的章丘化工园区内，低调到几乎所有路人如果不用心留意，都会忽略它存在的地步。

　　“我们不是在经营产品，而是在经营团队！”董事长王云辉开门见山地介绍他们的济南绿邦化工有限公司（下称“绿邦化工”）。

　　绿邦化工拥有怎样的一个团队？绿邦团队是如何让这个名不见经传的小企业拥有了傲视群雄的资本？

　　曾经走过弯路好在及时回头

　　王云辉说，“虽然耽误了两年多的时间，好在我们的团队还算清醒，没等撞到南墙就及时回头了。老辈儿人说"人熟是个宝"，丢掉原有的市场资源另起炉灶是市场大忌。”

　　1999年，包括王云辉在内的现绿邦化工5名原始股东，当时还在一家著名农药企业负责除草剂产品研发和营销的科室共事，他们共同拥有近10年的从业经历。

　　当创业的冲动让当时还算年轻的5个人认为应该出去“搏一搏”的时候，志同道合的他们义无反顾地选择了携手创办一家农药企业。

　　由于没有太多资金，他们只能用东挪西借筹集的30万元钱在鱼台县一个小镇上租用了一家小型农药厂的厂房。产品也不是他们熟悉的除草剂，而是成本较低的杀虫剂。

　　也许是天公作“美”，2000年夏季一场殃及齐鲁大地的虫情大爆发，给这家小型农药企业带来了巨大商机。连续一两个月时间里，大量的车辆排在厂门口昼夜排队等待装货，经济实力稍强的胶东地区部分代理商，直接携带大量现金现场结算。这一年，小小的药厂竟然完成了1000多万元的销售额，实现毛利300多万元。在此后的两年间，他们再接再厉投入大量资金进行杀虫剂产品的研发，希望能有更大的收获。但是很快，受到了市场的无情惩罚：由于对杀虫剂市场缺乏了解，产品出现了一定程度滞销。

　　几个曾经做过除草剂营销的“同事”重新坐在了一起，再一次讨论关于除草剂的事情。最后大家达成如下几项共识：第一，虫情变化规律性差，很难有效地进行提前预测和生产规划，市场风险太大；第二，杀虫剂产品中，以蔬菜、果树虫害为杀灭对象的高端杀虫剂产品，公司并不掌握其核心技术，生产低端产品势必在“红海竞争”中被拖垮淘汰；第三，公司原有的几位创始人因为忙于管理工作，既未致力于培养营销团队，也未身体力行地从事市场营销活动，以往销售的成功仅仅是依靠了“天公作美”。

　　“我们总不能像傅立叶批判早期资本主义时所说的"玻璃商希望下冰雹，把所有的玻璃窗都打碎"那样，寄希望于年年虫情爆发吧！”王云辉诙谐地说，“所以说，我们还是回归除草剂，做我们最熟悉的事情吧。”

　　2003年，他们把公司迁址于章丘化工园区，于是有了现在的绿邦化工。

　　凭借前些年做除草剂时积累的良好市场信誉，“王云辉们” 很快重新找回了过去的上下游客户资源，经过一系列艰苦的谈判，分别与上下游客户达成了采购原料可暂时赊货、代理商提前支付一部分预付款的协议，加上自有资金，三方形成的资金合力，使绿邦化工得以在较短的时间内迅速壮大。

　　多年后，王云辉深有感触地说：“还应该感谢当时的市场环境。”当他们回归除草剂时，省内除了原来他们供职的那家农药企业之外，几乎没有什么竞争对手，他们在相当长的一段时间里是在从容地与“老东家”分食市场。而近年来随着更多除草剂企业蜂拥而起，山东已经拥有我国*的除草剂产业集群，市场竞争更加激烈，许多小型除草剂企业不得不在“红海”中沉浮挣扎。

　　打造强大团队何其难哉

　　“除了股东不会轻易改变，任何人的职务都是充满变数的。不断为员工拆除职业天花板，是我们这些年来坚持不懈的做法。”

　　在中国农药产业的制剂行业中，缺乏核心技术一直是一个路人皆知的秘密，虽然短时间内可以通过对基础原料配方的调整研发出许多新产品，但是产品雷同仍是多年来困扰诸多企业的老问题，于是打造强大的营销团队成为企业的立身之本。

　　在企业“回归”除草剂之后，克隆当年供职老东家时抱团奋斗做营销的模式，打造一流的营销团队一直是他们的共同愿望。

　　王云辉说，绿邦化工5位原始股东都是学生出身。自己刚刚中专毕业的第一个月，从公司领到了75元钱的工资，一下子感觉自己这十几年的书开始见到回报了，很满足；一年多之后，又赶上企业工资制度改革，工资一下子上了200元的台阶，感觉这个工资和自己一年多来付出的劳动及自己能力的提高相匹配，所以对当时的状态很满意。

　　“多年之后回顾这段经历，我感觉，自己之所以能够在原来的单位安心工作10年，根本原因就在于：自己能够感觉一直在不断进步，相信只要奋斗就会有实现理想的希望。所以，不断地为员工拆除职业天花板，是我们这些年来坚持不懈的做法。”王云辉结合他的从业感受解释说

　　目前，绿邦化工总共有60多名市场营销人员，超过公司员工总数的1/3。这60多人，分别隶属于市场部和销售部。前者负责产品研发、市场调研、标准制订、产品线规划等事务，后者则分布于省内外总共17个大区市场。

　　“除了股东不会轻易改变，任何人的职务都是充满变数的。”王云辉说。公司定期对新员工进行各种测试，然后根据其特点分配新员工到能够与其才能相匹配的岗位上去，只要干出了业绩，公司肯定会给予回报。“目前的17个大区市场，是从最早的四五个大区市场不断"分蘖"出来的，新开辟的大区市场的担纲人物都是因为此前业绩突出，沿着业务员-市场专员-区域经理-大区经理这一轨迹一步步晋升上来的，每晋升一步收入都会有较大幅度的增加。由于暂时无法给员工股份，所以我们更倾向于用更高的薪水回报他们为企业发展立下的功勋。而且，这不是我作为董事长个人的想法，而是全体股东和管理层的共识。”

　　由于股东和管理层均是“60后”，特殊的人生经历赋予他们的时代特征，让他们更加重视员工的忠诚度，这使他们更愿意从应届毕业生中培养企业的“子弟兵”。“外来人员一是以往的经历形成的价值观，使其很难融入本企业文化，二是缺乏稳定的心态，很有可能再次流失。而应届毕业生则不同，他们的意识近乎空白，接受企业文化快，对于职位和薪水的每一步提升都能够敏感地感觉到，所以对企业的忠诚度会更高一些。”王云辉分析说。

　　作为一家以农村为目标市场的企业，营销成本因为点多面广而居高不下，这或许是“王云辉们”对营销队伍稳定性耿耿于怀的原因之一。而在这耿耿于怀的背后，其实应该还有他们作为“60后”与“80后”、“90后”之间的代沟的因素。

　　“我们感觉越来越难以招到称心如意的员工了，这让我们营销团队的建设捉襟见肘，”王云辉说，“与别的企业广告轰炸、高举高打，靠产品数量堆积业绩的战术不同，我们更倾向于针对农民的潜在需求，研发具有一定前瞻性的产品，然后我们会与县级代理商一起向农民推广，在农民的"体验式消费"中实现我们产品的"价值营销"。这是一种消费者忠诚度极高的营销方式，是我们企业成功的法宝。”不过，由于周期长、见效慢，不仅需要投入大量的资金成本和时间成本，还要求业务员对与之相关的农村生活有着足够的心理承受力，但是屡屡让他们失望的是，现在就连农村草根出身的大学生们也几乎无人愿意陪着“王云辉们 ”的绿邦化工“一起走”了。